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188体育官方网站:探询液态奶恶性竞争的根源

    来源:188体育网页版 作者:188体育在线玩 时间:2022-10-07 09:14:05
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      我们按照迈克尔.波特的五力竞争模型,来分析一下液态奶市场在不同阶段的竞争强度的情况。  液态奶1

详细介绍

  我们按照迈克尔.波特的五力竞争模型,来分析一下液态奶市场在不同阶段的竞争强度的情况。

  液态奶1.0时代的典型特征是:供应商少,议价能力不强;消费者教育不足,需求不足;产品替代性不强;受体制的制约,新进入者少;由于主要以区域市场为主,企业之间的竞争不激烈。可以简单的总结,液态奶1.0的时代,是一个弱竞争、甚至无竞争的时代。

  计划经济时代以及改革开发之后的相当长的一段时间里面,中国液态奶市场都处在这个阶段。产品主要以巴氏产品为主,销售区域主要集中在区域市场,销售模式以到户的订奶为主,产品的供应带有计划经济的色彩,企业主要是政府部门所附属的企业。那是一个天下乳业是一家的时代。

  虽然在这个阶段竞争方面非常平淡,但是这个阶段企业对于一个问题的认知、判断和决策,却直接决定了企业未来不同的发展路径和难以预期的发展命运,甚至能够决定液态奶行现在乃至未来的竞争格局。

  作为传统的隶属于轻工系统的行业,液态奶(也包括乳制品)企业并没有受到政府和社会更多的关注,那个年代政府更多的关注的是如何搞活国有企业、特别是大中型企业的问题,而在这个阶段的后期,即众多企业开始上市之前,可能恰恰是液态奶企业能够以相对低的代价解决企业产权问题的时候,并且有一些企业就是在这个阶段完成了企业产权的清晰化而甩清了包袱。

  随着几家大的液态奶企业的发展和壮大,伴随着几家企业的上市,到90年代中期,中国液态奶市场迎来了第二个发展阶段。

  液态奶2.0时代的主要特征是:大型供应商开始抬头,议价能力增强;消费者需求逐步增长;替代性产品开始出现,并占据一定市场份额;新进入者开始增多;市场竞争开始激烈,区域市场的价格战开始。液态奶2.0时代也可以称为液态奶的战国时代。

  随着城镇居民收入水平和营养意识的提高,液态奶消费市场急剧扩张,也带来了液态奶生产企业的大发展。面对市场的高速增长,液态奶企业要做得就是扩张、再扩张,生产、再生产、促销、再促销,市场份额就是一切。在这样的阶段,液态奶行业实际面临的最大的挑战仍然是消费市场快速增长和奶源供应严重不足之间的矛盾,而国外的供应商给国内的液态奶生产企业提供了一个最简单的奶源解决方案。

  国际化供应商为液态奶生产企业带来的不仅仅是高效的生产设备,还有对于液态奶市场的重新认识。北奶南调的口号被提出,基于基地型和城市型的乳业扩张的势头开始出现。可以说,供应商在一定程度上催化着液态奶行业的发展。

  当我们深入了解成熟品牌的业务模式的时候,我们不得不佩服国外的一些企业做生意的能力。供应商将生产奶酪的副产品加工成乳清粉或者乳清蛋白,高价的卖给国内的生产企业(乳清粉是生产婴幼儿奶粉的主要原料之一);国外的供应商将脱脂奶粉卖给国内的生产企业,而将黄油添加到饼干等食品中,又高价的卖给中国的消费者。这些企业在多个方面分享着中国液态奶行业快速发展的甜美果实。

  这是一个充满奇迹的年代,蒙牛横空出世并成为液态奶行业的龙头;太子奶迅速扩张,将乳酸菌饮料卖出了酸奶的价钱;旺旺在悄无声息之中,成为儿童牛奶最大的赢家;而娃哈哈更是以营养快线超乎想象的销售额给众多意气风发的液态奶生产企业上了活生生的一课。与国内企业的辉煌不匹配的是,国际上几业品牌的进入却以失败或者近似失败而告终。液态奶几乎成了一个由国内企业一统天下的市场。

  液态奶市场持续的快速发展,催化着市场不断的发生转变,在持续的快速增长,特别是从1999年到2005年的持续增长之后,液体奶市场逐渐的滑行进第三个阶段,也就是液态奶3.0的时代。

  随着液态奶市场的不断扩张,伴随着液态奶企业的快速成长,液态奶行业部分供应商集约化的程度也越来越高。一方面,液态奶企业享受着建立在信息化基础之上的供应服务,即原则上可以使用全球的资源来做中国的市场,而另一方面,也面临着部分供应商专业化程度提高之后的压力。部分供应商的专业化给企业带来的压力源自两个方面,首先是成本的压力,选择专业供应商所需要支付的成本还是比较高的;其次是业务组织、业务选择的压力,目前,已经有相当多的供应商可以为企业提供相当完备的解决方案,比如做添加剂的供应商可以全面提供产品研发的服务;比如做设备的供应商可以全面提供工厂设计和安装调试的服务。这些专业化的服务让企业在享受便利和简单的同时,必然也带来另外的一个问题,那就是,本来该企业做的事情,都可以外包给供应商去做,那么企业做什么?

  而与产业链上游的供应商越来越专业相不匹配的,企业所面临的奶源供应情况却没有得到根本的改善,原奶产量及质量不足的问题仍然是影响着液态奶整体健康发展的重要制约因素。

  随着消费者逐步成熟,简单的有奶喝已经不能完全满足消费者的需求了,喝好奶,喝自己喜欢的奶将逐渐的成为市场中不容忽视的一种力量,从简单的追求产品品质到追求个性化满足的趋势将越来越明显。以蒙牛特伦苏为代表的产品开启了液态奶市场高端化的进程,而液态奶市场高端消费群体也在逐渐的成熟。液态奶企业将面临着高端市场成熟的机遇和挑战。高端市场的形成将有助于企业改善产品结构,提升利润;而同时,高端市场的形成也将面临更多的国际品牌对于高端市场的觊觎。

  随着液态奶市场的发展,有新的规模型的进入者。特别是随着高端市场的逐渐形成,为新的进入者提供了非常好的市场基础。在不知不觉之间,味全的酸奶已经在华东地区有很高的渗透率了;而全球著名的以做发酵型乳酸菌饮料为主的养乐多也已经建厂并开始生产。客观的评价,目前国内所有企业的产品很难有比较高的品牌忠诚度和比较高的品牌美誉度,而这恰恰是新进入者手里握有的利器。

  替代产品的不断出现,也将催化着液态奶原有的市场格局。娃哈哈的营养快线到底算不算是液态奶?行业里面的人有不同的说法,而我们能从官方得到的信息是某著名的乳业公司在计算市场占有率的时候,是没有算娃哈哈的。如果类似于营养快线、思慕等产品还存在是否为液态奶替代产品的争论的话,那么豆浆类产品、米浆类产品已经是非常明确的替代产品。而传媒对于豆浆类产品的传播渗透对于豆浆类产品的推广有很好的帮助。

  3.0时代液态奶企业所面临的竞争环境将是非常复杂的,竞争的维度、竞争的技术含量将不断的提高。影响竞争的因素越来越多,就象在2007年很少液态奶企业能够想到,大洋洲的干旱天气和国内的原奶价格有什么关系。而未来,类似的影响因素会越来越多,这可能就是我们这个逐渐平坦的世界给企业提出的新的挑战。

  企业能够应对挑战的最有力的武器就是可持续的赢利能力。而液态奶行业的快速发展和液态奶企业的快速发展在一定程度上掩盖了液态奶企业赢利能力的不足。

  从业务增长角度来看,在1.0和2.0的阶段,业务增长的速度是非常快的,基本上目前能够生存的液态奶企业都在这个阶段实现了业务的快速增长。但是,液态奶3.0的阶段,业务增长的压力一下子大了起来。按照目前液态奶市场的渗透率,如果要继续提高市场的渗透率难度是非常大的。换一个说法就是,喝奶的人已经很多了,要增加新的人群压力是很大的;而现有的喝奶人群的饮奶量的增加将是决定未来液态奶未来业务增长的主要动力。表现在市场增长方面,那就是未来液态奶市场以吨位记的增长速度将明显的放缓。这是液态奶企业都要面临的市场环境,这也是业务持续增长的核心困难。在曾经的市场增长中,企业共同分享着市场快速增长的成果,而未来某些企业业务的快速成长必然伴随着其他企业的业务衰退或者退出。液态奶市场刺刀见红的时代真的到来了。

  而从投资回报的角度来看,液态奶企业的压力就更大了。从几家液态奶上市公司2007年年报来看,除了蒙牛仍然持续着抢眼的赢利表现之外,其他的液态奶上市公司几乎可以用哀鸿遍野来形容。而从投资者的角度来看,几乎在很短的时间之内,几家著名的投资公司都下调了液态奶相关企业的股价预期,这说明投资者对于液态奶企业赢利能力的怀疑。

  按照营销学里面经典的价值让渡理论,影响企业的赢利能力的两个维度是成本和产品的附加值。

  随着市场的发展变化,液态奶企业的成本压力是逐渐增大的。固定投资的成本增高,现在要设立一个工厂的投入越来越大。人力资源成本提高,伴随着物价的上涨以及合格的劳动者的数量的严重不足,人力资源的成本是不断提高的。这里面需要注释的是,人力资源成本的提高表现为两个方面,一个方面是人工工资的提高,另一个方面是因为员工素质不足而造成的人工工资投入产出的降低。运输成本提高,在液态奶行业中由于本身产品附加值比较低,因此运输成本所占据的比例还是比较高的,而运输成本和油价有直接的关联。奶源成本提高,饲料成本的提高直接提升着奶源成本。可以说,从生产要素方面来说,液态奶企业的成本都是趋于提高的。要降低液态奶企业的成本就必须要提升企业的管理水平,提高资源的运营效率,这方面恰恰是中国企业和中国企业家所不太擅长的领域。

  而要提升产品的附加值,会将问题的焦点集中在两个方面:策略和品牌。其实液态奶企业对于品牌还是比较陌生的,对于如何进行品牌运营也缺乏系统的认知和考虑,长期形成的急功近利的心态和品牌建设的长期性特性有着天然的冲突。而策略思考恰恰是液态奶企业所比较擅长或者说中国企业家体现聪明才智的重要方面。

  同时,品牌和策略两个方面是统一的。选择适宜的策略能够帮助企业更好的梳理和竖立品牌,累积品牌资源。而品牌的成功又会促进策略的执行并为策略的执行提供必要的资源保证。

  可以这样总结,影响企业赢利能力集中在三个方面:企业的运营效益,企业的策略选择和企业的品牌。在相当长的一段时期之内,如果液态奶企业能够比较好的解决这三个方面的问题,将能够缓解甚至屏蔽自身技术能力不足、人力资源素质不高、整体管理水平不高、供应链组织能力不足等问题,提升企业的整体的赢利能力和可持续发展的能力。

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